汽车人1月9日报道

【2014中国汽车年度人物：魏建军】

获奖理由

虽然从20多年前就进军汽车业，但魏建军强烈的个人色彩以及市场变化给企业带来的影响冲击，没有比2014年更激烈更跌宕。事情的爆发点集中在H8，但这背后却是一种必然，对于魏建军和长城来说，“生存”以及“更好、更强地生存”永远是第一要义，对于自主品牌来说更是如此，而魏建军在2014年再次证明了一种路线和方向的胜利。

来源《汽车人》杂志记者 安丽敏

长城汽车董事长魏建军看待事物的角度总是有些与众不同，而且他并不惮于表现出这一点，有时候甚至有点故意挑战公众的意味，但他还是成功了。

如果没有意外的话，到福布斯再度公布全球汽车富豪榜的时候，魏建军同样会位列前茅，至少他整体的财富并没有缩水——按照目前的股价，应该还有一定的增长。

这是外界对于魏建军是否成功的一个衡量尺度，对于他本人来说，钱可能只是账面上一个来来回回变动的数字，从2014年1月份开始，到5月份再到2014年年底，魏建军经历了跌宕而又戏剧性的一年。

从自主品牌“黑马”的一片赞誉之声、中国汽车业“首富”到H8连续两次“跳票”并且严令长城上下对外回应，一时间长城几乎成为全部媒体攻击的对象，而魏建军的个人财富一度蒸发近一半。就在当时，《汽车人》问魏建军，您现在怎么样？他回答：“我日子过得很滋润啊！”

就在重重质疑之下，长城高端形象产品H9上市，当时行业预计一个月销量“如果有600辆就不错了”，结果，根据长城公布的数字，2014年11月份，H9上市第一个销量即达2200多辆。

尽管因为卢布大跌，让长城蒙受了一些损失，但此时的魏建军应该比任何时候都感到扬眉吐气。

因为，他再次验证了，长城有一套制胜的方法论。

◣魏氏思维

在以自主黑马身份横空出世之前，魏建军和长城一样经历了长时间的默默无闻状态。虽然2015年魏建军也刚51岁，但他进入汽车业却已长达26年之久。

从一家乡镇企业开始，注定了他必须要走一条和别人都不一样的路，也只有这条路才能通往生存的大门。

数年前，魏建军曾经难得地讲述过自己做皮卡的经历。

“那时候，国内有生产皮卡的车身、车架和发动机部件的企业，但产品都不好卖，我们可以用很低的价格买来这些资源。当时皮卡市场被进口车‘一统天下’，售价都在20万元左右。在细分市场有需求而又价格过高的情况下，我们买来这些部件，在国内率先将491发动机装配在皮卡上，优化后组合在一起，推出了8.58万元的皮卡。相对进口皮卡20多万元的价格，长城汽车凭借低廉、合理的价格，很快打开了产品的销路。其实，整合社会存量资源也是一种自主创新。”

虽然魏建军的叙述显得十分轻松和轻描淡写，但事实上从接手长城那一刻起，伴随着他的一直是生存的压力，一个100多人的小改装厂，亏损、负债，这样的起点让魏建军具备了很强的危机意识，而在一些抉择面前又非常果断，“因为我们没有退路”。

伴随着从改装厂到皮卡的这次转折，长城赢得了第一桶金。据介绍，长城从1996年开始投放皮卡，1998年以来，长城皮卡已连续多年在全国保持了市场占有率、销量第一，由此，魏建军赢得了“皮卡大王”的称号。

这并没有让魏建军满足，先是为了不“受制于人”，长城投资建成发动机生产基地，而在生产基地建成之后，如何突破皮卡不能进城发展受限的问题又摆在了魏建军的面前。

“除了皮卡，我们还能做什么？”这是魏建军的又一个想法。在多次考察国外的汽车公司后，魏建军发现皮卡和SUV都是应用同一平台技术。于是充分利用现有的皮卡平台，拓展新产品的想法渐渐在魏建军的脑海中清晰起来。“我们是被市场形势逼出来的自主创新。”魏建军坦言。

2000年，魏建军决定将长城由皮卡过渡到SUV，2002年6月，长城推出了8万余元的赛弗SUV，正式进入大中城市市场，先人一步引领了经济型SUV的第一波热潮。

其实，在长城进入时，SUV远算不得主流市场，但这次转型奠定了长城成功至今的基础。根据乘用车联席会的统计数据，2013年全国SUV累计销量303.97万辆，占狭义乘用车总销量的18.6%，比上一年增长50.8%。占据第一位的长城哈弗已经真正占据了“主流”市场的主流地位。

从一个乡镇改装厂起步，到皮卡、SUV、轿车，长城的成长历程可能有运气的成分在里面，但是魏建军善于从冷门入手的思维方式，让他能够先人一步发现市场潜在的契机。在成为强者之前，长城的选择是不为人注意的成长方式，默默修炼，最终成长为了基本功扎实的比赛型选手。

在这段时间里，魏建军渐渐地磨出了属于自己和长城独有的气质。

◣公众“聚焦”

虽然长城发展得红红火火，但它真正进入公众视野，还是决定从SUV进入轿车领域开始的。

从2005年开始，长城开始谋求进军轿车领域，也第一次引发舆论的大规模口诛笔伐。当时，中国汽车市场发展迅猛，也吸引了许多非汽车业的力量加盟，其中也不乏铩羽而归者。

魏建军执拗的性格在这一次与“公众”的交锋中展现得淋漓尽致。

他不仅坚持进军轿车，而且同样是以小型车入手，还创造出一个新的概念“技术过剩”，但进军这一充分竞争的市场让长城第一次遇冷，精灵、炫丽等车型相继推出之后并没有收获消费者的追捧，虽然腾翼C50、C30等等产品受到了好评，但是其销量占比在轿车领域仍然是微不足道的。

在付出了毛利率大幅下滑、外形抄袭模仿、质量出现问题等代价之后，最终腾翼C30终于获得了市场上的成功，但这一番折腾，也让魏建军意识到：“在已经成为红海的轿车市场上，长城一些既有的模式，可能并不一定适应。”

魏建军此前曾经告诉《汽车人》，要想做强，必须要把产品做精做专，才能当状元。“品种不一定要多，在现有平台的基础上求发展，单项一定要成第一。”轿车显然并不能符合他的这一要求。

同时，随着SUV市场火爆程度不断升级，几乎已经到了所有的车企只要上SUV必火。尤其对于自主品牌来说，SUV成为了一根救命稻草。

众多新竞争者的加入，开始威胁着长城在SUV市场的地位。长城选择了暂缓轿车项目，原来的聚焦“三大品类”开始向全面聚焦SUV转移。

事实上，魏建军已经不是第一次做出这样的选择，他曾向本刊透露：“长城也走过弯路，开发了不成功的产品，比如客车，后来放弃不干了。鸡肋产品一定要勇于放弃，敢于放弃，要有知错就改的勇气。”

当然，确实是哈弗最终让长城和魏建军声名鹊起。

似乎是一夜之间，众多车企开始纷纷要求去长城参观，并群起模仿。一时间，长城员工在厂区内列队行进、进门打卡通道对走路速度的要求、“每天进步一点点”的口号，都被曝光出来并印证着这个企业的与众不同之处，这些细节被用来说明长城取得成功的原因。

“这让我们压力很大。”一位长城的高管告诉《汽车人》，一向低调的长城被这样的阵势“吓坏了”，当时，无论是哈弗品牌分网还是计划推20万元以上SUV的上探计划，长城都没有广泛宣传，长城汽车总裁王凤英在媒体追问之下，也仍然谨慎回答“这不是品牌高端化”。

对于自己的成功模式，长城更是讳莫如深，认为自己还差得远。事实上，长城表现出来的企业文化和作风都与背后那个沉默寡言的男人有关，他就是魏建军。在他的主导之下，长城从来不是一个善于推介自己的企业，但最终却依靠消费者的口碑获得了成功。

负责长城营销的王凤英不久前也对《汽车人》表示：“我经常在反思营销的作用，其实随着消费者越来越成熟理性，那些花里胡哨的营销方式未必能够打动他们。”

在这样的一种思维方式主导之下，即便是汽车业界也很少看到长城的品牌营销活动，即便是有也大多偏重于展现其品质和技术，在那些善于做品牌的车企面前，长城似乎一直维持着朴实的形象。

“可能跟我们在保定有关系吧，虽然离北京近，但也是一个小地方，总觉得踏踏实实地做事，一点一点进步才是真正的握在手里的东西。”魏建军总是能分清楚什么是“实在的东西”，这一点让长城在很多方面保持了克制，譬如合资，譬如海外收购，但同时，也在很多方面不计血本，譬如“适度超前的研发投入”，以及与国际各大知名零部件商的合作。

左脑式的思维让长城目的性十分简单也更加明确，在充满浮躁气息的中国汽车业，长城得以走出了一条属于自己的道路，并且在自主品牌集体失声的时候一飞冲天。

◣毁誉参半

公众注目的眼光除了长城的产品，也开始投向魏建军本人和他主导之下的这个“神秘”的企业。

“在公司内部，所有的标准都在老魏那儿呢。”一位从长城离职的人士表示。

在魏建军强势性格的主导下长城建立了如部队一般严厉的规章制度，违规的后果就是罚款。据《汽车人》侧面了解，这与其父亲的军人身份有着密切的联系，而这与大他20岁的华为技术有限公司总裁任正非也有着一定的相似度，那就是对于军事化管理的热爱。

凡是到过长城的人，会有一个现象让人十分讶异，那就是所有在厂区内行走的人，都会排成一个纵队一起走。长城一名员工讲了这样一件事：“一个部门3个人一起排队出去，后来又从后面来了其他部门的10个人，结果这3个人就被罚款了，理由是，没有按要求排好队。事实上，这3个人和另外的一队人并不认识。”

在长城汽车，员工随礼不超过50块已经成为一条有名的规定。腐败也分硬腐败和软腐败两种，人浮于事、消极怠工等都是软腐败的范畴。长城汽车的每个员工都会发一张廉洁自律卡，上面会印有秘密特工组电话，用于员工举报。

时不时地，魏建军会开着辆电瓶车在厂区转悠，一手扶着方向盘，一手拿着电话，以方便在发现问题时马上拨电话给相关人员进行问责。罚款是管理的必要手段，而且实行连坐制。

军事化管理带来的优劣势也十分明显，一位曾经在华为工作过的人告诉《汽车人》：“军事化管理的好处是管理方便，执行力很强，容不得有任何借口，缺点就是员工情绪大，而且不容易纠正错误的事情。”他表示，现在在华为的人很多都是努力几年，然后跳槽。

长城也曾经出现过较为轰动的人事变动事件，长城一位高层表示：“长城的容错率为零。”

但不可否认，也正是这一点让长城赢得了“靠得住”的声誉。

一位零部件企业负责人告诉《汽车人》：“跟这么多企业打过交道，长城是最靠谱最严格的一家。负责采购的人，不会和零部件企业喝酒，一切都按照规定办。”

这一点也得到了地方政府的认可。“长城是一个很朴实的企业，很厚道，做事情很扎实，没有花里胡哨地去找政府要条件，或者给你画一个大饼。他们说到的一定是能做到的，而且不给政府找麻烦。”天津市经济技术开发区投资促进三局局长乔伟说。

可以说，在企业管理方面，魏建军同样保持了自己鲜明的性格特征。

“之前外资品牌和自主品牌相对区隔，长城汽车在那个阶段用简单的方法也能做出一辆车，各方面的资源匹配达到了最高效率，目标用户对它的产品也是认可的。从这个角度，长城创造性地用自己的模式为用户提供了服务。”一位企业高管对媒体如此评价长城的管理体制。

但在某种程度上，以往的成功是走向更大成功的开始，也可能是羁绊。

几年前，在长城天津基地投产仪式上，在被媒体问到同为民营企业，怎么看待吉利汽车董事长李书福的“国进民退”论时，他不假思索地说：“他胡说呢。”毫不掩饰自己对于李书福观点的不认同。

但其实，同为民营车企，除了一样的个性标签之外，他们还需要共同面临的一个问题是：如何建立起一个更加现代化的企业制度。

在这方面，李书福可能比魏建军走得要早一些。

赞扬与质疑始终伴随着魏建军，只是在随后长城越来越成功，一面倒的赞扬将长城捧上了神坛。

◣黑马陨落？

这一切在2013年达到了顶点。

那个神秘的“20万元以上”SUV被命名为H8，从2013年11月广州车展宣布上市开始，它主导了一场中国汽车业引人注目的“大事件”。

在2013年11月份的广州车展上，长城展台全部展车只有“一辆”，那就是H8，其对H8的重视可见一斑。据传，魏建军曾经特别针对哈弗H8专门指示，“H8只为拔高（品牌），甚至赔钱都可”，他甚至下达命令，要求经销商在售后维修方面执行“三零”政策，即：零投诉、零等待、零距离。

外界对于长城H8的表现也异常关注，根据一份统计，自2013年上海车展(4月20日)后，共18家券商发研报55份长城汽车研报，其中平安证券、长城证券各发了10份。长城证券认为新增H8销售带来的EPS增量为0.50元。而中投证券则表示H8有望成为股价催化剂。

然而，恰恰是在这种“万众瞩目”的时刻，长城出事儿了。

2014年1月13日晚，长城汽车发布公告称，由于哈弗H8目前仍存在不少问题，为进一步提高公司产品质量，公司决定继续对哈弗H8进行完善整改，自公告日起推迟3个月上市，并暂停接受预订，对已经订车的用户，公司将根据客户的意愿，协商订车相关事宜。

根据公告显示，长城所指的“不少问题”分别是：长城哈弗H8所涉及的问题有发动机调校偏保守，运动模式不明显，与经济模式差别不大；车辆启动时安全带未系提示报警过早；方向盘操控偏轻；制动操作行程较长；车门限位器档位感不清晰；部分功能操作繁琐；发动机噪音、路噪、风噪控制有待提升；中控面板纹理单一等。

此次公告虽然让人有些摸不到头脑，但外界还是在一定程度上表示了理解。

譬如，清华大学汽车工程学院一位教授认为，与其带着“问题”上市等待召回，不如及时解决问题，把好质量关。2014年1月14日，长城证券称H8推迟上市，彰显公司稳健风格；平安证券则认为H8晚一点出发，是为了飞得更高更远。

从股市来看。H股1月14日收盘价为34.45元港币，2014年1月13日收盘价为39.25元港币，以总股本304242.30万股计算，港股市值一日蒸发了146亿元港币。相对来说A股当日市值只蒸发了7.61亿元 ，相对港股跌幅及市值下降并不明显。

这一轮的“危机”虽然被成功化解，但外界对H8的期待度变得更高也更脆弱，魏建军这个不按常理出牌的企业管理者，最终击碎了这一期待。

2014年5月8日晚，长城汽车发布公告称：由于传动系统存在敲击音影响整车品质，因此哈弗H8交付时间延迟。

这次，市场对长城这个曾经的“宠儿”失去了耐心和信心：2014年5月9日，因为H8暂停交付而选择临时性停牌的长城在复牌后股价一泻千里，当天港股市值蒸发168亿。

同时，一度追捧“长城模式”的媒体也开始倒戈，魏建军“熟悉”的口诛笔伐再度上演，同时，还带着自主品牌市场份额不断下滑的悲情色彩——被誉为“黑马”的长城陨落了。

魏建军是怎样的状态和心情？他是基于什么做出了这样的判断？

此时，我们也才意识到，从2013年广州车展起，已经很久没有见到过魏建军了。尽管他向来低调，但这次的沉默期之长超出了外界想像。不仅魏建军本人不发声，整个长城对外界的质疑都没有任何回应。

长城，再度变成了一座倔强的孤岛。

◣简单逻辑

直至2014年9月份，魏建军在经过了一轮又一轮地攻击之后，出现在了大众的面前：长城在其位于保定徐水的新基地召开一年一度的“长城科技节”。

从北京开车到这里大概需要近两个小时，徐水是位于河北省中部、太行山东麓的一个县，属保定管辖。魏建军希望在这里能够打造出一个世界级的汽车企业，他的逻辑是：“你看世界上那些大的汽车企业不都是在小镇上吗？”

在被质疑这么久之后，也没改变他桀骜的本色，在单独接受《汽车人》采访时，他欣欣然地表示：“我日子过得很好啊。”

长城汽车总裁王凤英当时在致辞中也强调：2014年以来，面对自主车企销量普遍下降的形势，长城汽车也出现了轿车销量下滑，但企业的总收入实现了8%的增长。长城销量在汽车行业中排名第八位，在自主品牌中，经营业绩和销售收入仍然保持了第一位。

国金证券在一份分析中，认为长城此前的危机已经逐步解除，首先，轿车的下滑对于长城盈利影响不大，同时，长城在高端突破方面仍然前景光明，据悉H8在2015年年初应该能够正式上市，而H9也已经数次曝光。

问题是，魏建军并不是一个喜欢或者擅长对外沟通的人，2014年H8的两次跳票后，长城内部接到魏建军的严令，禁止对外谈论H8的一切信息，在微博上十分活跃的商玉贵为此挨罚数次。在被问到此时举办科技节是否有其他特殊的用意时，他更是本能地说：“媒体说什么不重要，你们能左右消费者买什么车吗？”

在群访的环节，魏建军的回答委婉了一些，“就是让媒体给我们挑毛病，就像军事演习一样，我们也要对危机时刻保持警醒。”

这个答案就像长城发布H8推迟上市是因为“敲击音”一样令人不得不把猜想的方向转向“阴谋论”，“我说了，你们不信，让我说什么呢？”魏建军双手一摊，一脸无奈。

毫无例外地，这次亮相之后，舆论环境并没有变得更加友好，在此后不久一次行业论坛上，长城再次陷入到“该不该被批评”的争论中。在这些对外的时候，魏建军没有太多的“公关话术”，他给了外界太多攻击的子弹，并且自己当了靶子。

不过这样简单的逻辑，让他在某些方面受挫，但在其他方面也收获了更多。

相比和外界不在一个频道上的沟通，魏建军更喜欢一项项地介绍展示长城在各方面的技术进步。“有人说我很抠，但在研发投入和支持上面，我可一点也不抠。”魏建军很为长城在保定徐水建造的工厂和研发中心的现金配备感到骄傲。

在魏建军对来自政府、行业的嘉宾介绍自己制作整合的装备时说的一句话值得玩味：“我跟我们的研发人员说，你们是想让别人玩儿把钱挣了自己什么都学不到呢，还是我们自己玩儿？”

无论是在被当做黑马崇拜之时，还是从去年到现在的“低谷期”，魏建军始终都有自己的逻辑。这当然有利有弊，长城的管理体制问题，在研发方面逆向开发乃至整合外包的问题，在小城市如何做出一个“大企业”的问题，都需要魏建军做出改变。

当《汽车人》试图在魏建军离开时得到答案，他没有正面回答，刚刚被媒体围堵过后，他显然希望能够尽快摆脱这种局面。

其实，这个对汽车技术非常痴迷，还曾经在其轿车产品炫丽上市时秀过漂移的老板，并不喜欢面对这种场合。但，这也不能否认他内心对成功的向往和渴望，只是他通过另一种方式将自己的野心表达了出来。

H9就是就是这样的一个渠道。

在H8遭遇到如此困境的时候，坚持上市H9，是不是明智的选择？魏建军一定无数次在脑海里想过这个问题，外界无从得知做出这一选择的内情。

或许，在外界看来无比复杂纠结的事情，之于魏建军却是无比简单。

◣他的2014

虽然从20多年前就进军汽车业，但他强烈的个人色彩以及市场变化给企业带来的影响冲击，没有比2014年更激烈更跌宕。

事情的爆发点集中在H8，但这背后却是一种必然。

一方面当然是魏建军的个人性格因素。在民营车企中，老板的个人色彩往往不可避免地渗透至整个体系，军人出身的魏建军，对于军事化管理就格外推崇。每个进入长城的员工必须要参加军训，在长城厂区里，随处可见悬挂的各种标语横幅，这已经成为了一种独特的景观。

另一方面，支撑长城迅猛发展的研发体系也在面临重整。事实上，在H8上市推迟风波之中，也已经有人开始反思这一点，并且拿长城与另一家自主的标杆企业长安作对比。

分析认为，长安和长城最根本的差别在于自主研发的模式不同：长安开辟独有的“五国九地”研发格局，其效果正在逐步显现出来；长城此前依赖于同捷低成本的研发优势，随着双方反目亟需调整，而且从“出道”起就在困扰着长城的“模仿”因素仍然挥之不去。

最后，一个企业的体系和文化决定着其在重大选择上的态度，也决定着其未来发展的高度。在长城汽车，每名新入职的员工手中都会有一本24页的“企业文化手册”，企业要求员工烂熟于心。

在手册中，除了常规的企业发展史和愿景之外，更多是向员工阐述企业独特的理念和愿景，其中最为经典的莫过于企业的“狼兔精神”。“狼兔精神”要求员工要具有狼一样敏锐的市场反应能力，具有事事争先的主动进攻意识，又要具有兔子一样强烈的生存意识和危机意识，有机智灵活的快速反应能力。一名员工对媒体表示，长城汽车非常注重企业精神和文化支柱理念的灌输，随便找一名员工都可以随口说出“狼兔精神”的内容或者是廉洁自律的内容。

无论是个人性格，还是企业文化，其实并无好坏之分，对于魏建军和长城来说，“生存”以及“更好、更强地生存”永远是第一要义。

就像他在解释为什么H8事件中对外“零回应”时所说：就是希望外界给我们挑毛病。在他看来，经过前几年的迅速发展，长城已经“有点飘”，需要来一次“演练”，H8风波来得恰如其分，但在他看来，这也绝不是影响生死的危机事件。

这一回应虽然招来了更多的批评，但以魏建军的性格来看，这确实应该是他心中所想。更何况，面临从2013年开始的自主品牌困境，长城的危机感并不是没有来由。

作为自主品牌的新晋旗手，长城身上有太多可资借鉴的亮点。

最最根本的一点是，长城不仅生存了下来，而且生存得很好。一位长期关注长城股票的人士表示：“长城的盈利能力让人非常吃惊。”对于很多以“穷困”形象示人的自主品牌来说，长城的样本意义可谓重大。

同时，危机对于自主品牌来说是在正常不过的一个词汇和状态，在2014年，长城不仅坚持了下来，并且仍然用响当当的数字证明了自己，说它为自主品牌提了一口气也并不为过。

更重要的是，当然，几乎所有的自主品牌都在为突破品牌瓶颈期而苦苦探索，SUV被认为是更有可能突围的方向之一，作为在这一领域最有优势的长城能够打破20万元的天花板，便是证明了这一路线切实可行。这是一种路线和方向性的胜利。

从以上三点来说，长城在2014年获得的是比前几年更大的成功，而魏建军本人在经历了2014年的震荡以及跨入知天命年纪之后，应该更多了一份体悟，他将会带领自己一手打造的长城军团走到怎样的高度？这个问题不仅关乎他个人和长城，也关乎着自主发展的路径和选择。

这个被员工叫做“老魏”的人，却依然没什么复杂的心思，他还是他。