在很多人心中，职涯，本该是一条上升曲线。

23~25岁进入职场，在经过几年磨练后，28岁开始被交付一些重要任务，30岁，是许多人职涯晋升的起步，担任小主管；接下来每个5年都是组织晋升的一个时点，从襄理、副理、经理到协理；然后50岁后，跨入总字辈。

然而这条职涯路，有时并不一定完全一如预期。或许你曾看过，组织中有些「万年基层主管」，30岁左右成为小主管后，就再也没被晋升。他们并不是能力不佳，甚至可能反过来，年轻就因为工作成果良好才会被拔擢；然而成为主管后，表现却不如预期，职涯也就此停住，逐渐被后辈超越。

为何曾经的好员工，却35岁就走到职涯天花板？

好员工陷阱：有执行力却没开创力

「让一个人成为好员工的原因，有时正是扼杀一个人变成好主管的关键」，资诚企业管理顾问副董事长暨总经理刘镜清提醒，表现杰出的好员工，往往是使命必达、执行力超强；然而当成为小主管后，组织对他的期待，就会从「执行力」变成「开创力」，希望他能创造新局。

但过去听命行事惯了的好员工，习惯主管讲得够清楚才会做，一旦突然变成自己得决定该做什么、甚至帮部属做决策，很容易就会适应不良。如果无法从执行者变身为开创者，就算升为主管，也只是抢部属的工作，没有突破性的绩效，也就迟迟无法再度晋升。

而对组织而言，只能做执行的人，就算做得再熟练，年资久了、薪资高了，CP值就不如薪资较低、学习力强、成长空间大的年轻人，40岁后，往往成为公司裁员的第一个开刀对象。

要成为开创性人才，关键在于能不能「帮客户与组织发现未知问题，并提出解法」，刘镜清强调：「这就是主管与员工的差别，也是35岁之后还能不能继续晋升的重要关键」。

判定树思考，练就问题解决力

管理大师彼得**8231;杜拉克曾说： 「最严重的错误，并非提出错误的答案，而是针对错误的问题作答。」

解决问题的第一步，就必须从「了解问题」开始，先界定与确认问题后，再找出问题发生原因，然后提出对应解决方案，最后透过实作，验证原本的假设。

这个「发现问题→建立假说→提出方案→落实验证→追踪修正→累积成果」的流程，就是从执行者转换为开创者的管理练习。然而工作者不可能总是从错误中学经验，刘镜清依据自身管理顾问经验，提出每阶段最基本的练习秘诀：

1 找出问题背后的问题：判定树思考

深化问题源头是最容易入门的手法，刘镜清推荐，就是「判定树」。判定树又称为「逻辑树」，基本概念就是「练习不断自问为什么？拆解到不能再拆，就是问题核心」。

「问题，就是理想与现实的差距」，先将这个差距设定为一个待解决的议题，例如「为何业绩衰退2成？」然后将想得到的所有原因列出，再针对每个原因询问「为什么会造成这个原因」，逐步往下探索，直到无法再往下，就可能是真因。

这件事其实并不容易，因为多数人对问题的想象，通常比较表面，「但只要不断练习，逼自己思考，就能让自己看见问题更多层次」。

2 提出解决方案：问人是最快的学习

找 出问题后，就要提出解决方案。自行思考解决方案对初阶主管来说有时并不容易，这时就要懂得借助外力。刘镜清认为，有两种方法最有效，第一个是「问人」，从有经验的资深前辈或其他公司同辈中得到建议，所以「累积不同领域上可以问的人脉」，是能否成为开创性主管关键之一。

第二是「看书」，找不到人问，那就把该领域的重要专家著作找出3本，认真读完，一定可以找出思考上的脉络与线索。读书时最重要的是「抱持问题意识」，脑中一定要不断想着自己现在面对的核心问题是什么，才会在字里行间，注意到和问题有关的线索，进而拼凑出可能原本分散在书中不同章节中的有用信息，贯穿全书，帮自己找出答案。

3 实作建立战果：挑最简单的做

当构思出对应问题的解决方案后，刘镜清建议：「挑最简单的先做」。

问题解决其实是一种尝试练习，将自己觉得可能的假设，套用在实际状况下，检视成果如何。既然这是一个验证的过程，与其一开始就把战线拉长，还不如从小地方先挑最简单的做，得到初步成果，一小步一小步验证自己的假设，做出微调的修正，就能创造解决方案调整的正向循环。

4 累积多重战绩：一直有成果，才能持续与进步

验证解决方案是否有效，除了自己，还有客户、主管和同事。这是一个建立自己在别人心目中信用的过程，一旦能够持续创造好的结果，就能获得更多被容许尝试的机会，也就能不断累积更多的成果。

「能力是累积来的，自信是练习来的」，刘镜清说，组织会期待一位员工能「确认、执行、按部就班」，但对主管却希望他能「果断、思考、不断进步」，因此面对问题，绝对不要急于提出解答，而是先花时间仔细思考。

问题通常不会只有一个成因，找出各项可能原因，逐一构思解决方案，然后从最容易的部分切入，「在别人眼中，你就是一个思考全面，能帮忙解决别人无法解决的难题的人」，这种「帮大家指出正确的前进方向」，是一人展现自己与众不同价值的关键，也是能否成为领导者最重要的条件。

Lenovo台湾区总经理陈泰麟：主管一定要懂的5P工作学

不管是在Lenovo或是之前的公司，一直以为，我都是团队中最年轻的那位。30岁前就当上主管，带比自己资深许多的同仁，或是许多比我学历更高的部属，例如资历是我两倍，或有博士学位，当面对这么多「可能比我更聪明、懂得更多」的人，身为主管，就解决问题的同时，还必须要懂「以人为重」。

「以人为重」，就是在面对问题时，除了事情本身，也必须把团队的情绪放入思考。只用「解决问题」来看事情，答案往往非黑即白，就容易因此而忽略了人在面对各种「改变」与「被改变」时，都可能会有情绪。在这几年的经验中，我觉得主管在带领团队时，最重要的是学习用领导（lead），而不是驱动（drive）。驱动，是用数字、方案、奖励，甚至权威，要大家照着自己的话去做；但领导，是给大家明确的方向，让他们知道为何而战、如何而战，是一个大家一起成长的过程，也是主管练习放下自我的过程，从以前「自己做好就好」，到「带大家一起做好」。

在Lenovo有个很重要的「5P」工作观，要成为主管，一定要具备以下5个基本功：

Plan（策画）

主管在帮部门订立年度计划时， 最重要的是明确解释「为什么（Why）」、「是什么（What）」和「怎么做（How）」，这三者缺一不可。先厘清面对什么样的挑战？然后要怎么做？又如何做才能达到目标？确认全部后，才将挑战交与团队进行目标设定、时程规画、实际作业。

很多新手主管在策画时，往往只会强调「怎么做」，希望部属照着做就好。但如果缺乏前面两者，部属就不会知道做这些，最后是希望达成什么样的整体成果，也就是看不见「大局」（big picture）。然而没有理解大局，所有人就没办法建立起一致的最终目标；更重要的是，看问题的层次会无法提升，无法跳脱现有职位，从上一层级、甚至公司整体去思考问题，最后造成部属只会听命行事，却无法创新突破。

Perform（执行）

在从Why、What到How的过程中，主管最重要的工作就是沟通，而沟通最重要的原则就是明确。

例如想要强化Lenovo与客户之间的关系，那「为什么要在此时重新强化顾客关系？」「对双方关系改善的期许是什么？」就是主管必须先定义清楚的事；而「拉近关系的方法？」则就应该放给团队，集合众人的经验和创意。

如此一来，拟定的执行计划才能兼具「对内公平并团结战力」与「对外维护公司品牌价值」的双重目标。

Prioritize（优先级）

当有各种方案选择时，如何做关键利弊分析？选择方案的优先级，一定要从「大局」来思考。

部门利益有时候不一定和公司整体利益完全一致，所以让所有人知道「组织的架构、目标与目的」，就是主管的责任，因为要达成目标，一定会牵涉到跨部门合作，如果不能理解别人的需求，就会陷于自身思考的盲点，反而无法达成整体最大利益。

Practice（实践）

在落实计划时，主管要让团队成员感觉自己不只是做事的一员，更是关键的一员，想办法让所有人既「聚焦（Focus）」又有「热情（Passion）」。聚焦，是专注自身长处，每个人做好手上分配的工作；而热情，则是让所有人知道团队目标，一旦完成手上的部分，就能带给整体哪些帮助，「成就感是最大的自信来源与合作动力」，让每个人知道自己做好哪些工作，就能获得成就感，是实践计划时最重要的动机关键。

Pioneer（创新尝试）

不断尝试新做法时，也要不断分享，「沟通」永远是主管最重要的领导技巧。因为分享，才能把成功案例，变成大家一致的经验，进而转化为团队模式，不用每个人自行摸索、走冤枉路才找得到创新做法，带动集体学习。