“拿到年终奖就辞职”，此刻，一定有很多人的心里在打这个算盘吧？似乎，一到了年底，老板们就成了“弱势群体”。

其实，即便在平时，也总有一部分员工让老板很不省心：如果一天的有效工作时间是8个小时，他们真正用来工作的时间不到5个小时，其他时间都在“磨洋工”，一天到晚想着几点下班，什么时候放假；另一些员工呢，虽然平时恪守敬业，也特别能干，可“一不小心”就自立门户，成了老板的竞争对手，把前老板杀个措手不及。

深究下去不难发现，造成老板与员工关系紧张的深层原因是：员工总习惯给自己贴上“打工仔”的标签，因此，“做一天和尚撞一天钟”便成了常态。当然，这个问题并非是无解的。近几年，越来越多的公司尝试着用“合伙人制度”来扭转“员工只是打工仔”的心态。结果，员工不仅进取，而且乐意“卖命”。

转变“打工仔”身份

2009年，阿里巴巴18名创始人宣布辞去“创始人”身份后，公司开始寻求和尝试合伙人制度；

2011年，小米自创业之初就实行了股份合伙制——共有8位合伙人，据公开资料显示：雷军持股77.8%、黎万强持股10.12%、洪峰持股10.07%、刘德2.01%，典型的股份合伙制，而其余初创期的40多名员工自掏腰包成为公司的初始股东；

2013年，海尔提倡进行企业平台化、员工创客化、用户个性化的“三化”改革，把员工变成公司的合伙人；

2014年，万科宣布，第一批1320名核心员工成为公司的事业合伙人；

2014年，乐视宣布推出“超级合伙人LePar”加盟模式，将乐视电视的销售从线上延展到线下（体验店）；

2015年初，美的集团推出核心合伙人计划，推动核心的管理团队从职业经理人向合伙人转变，实现责任共担、价值共享。

……

长期以来，实行合伙人制度的企业主要集中在投资银行、律师事务所、会计事务所和咨询公司等“人力资本是核心资产”、工作实行“项目制”的行业。这些合伙制企业，所缴纳的是“个人所得税”，他们是不能上市的。但近些年，一些传统的以“公司制”方式运作的企业也加入了合伙人制度的行列。

2016年12月25日，在“中国人民大学商学院2017新年论坛”上， “新合伙人制度”方面的专家、人民大学商学院教授周禹在一场演讲中说，将来，雇佣关系会进化成合作关系，薪酬分配也一定会变成权益分享。

周禹认为，“合伙人制”，是相对于雇佣制来说的，其本质在于建立一套企业经营机制，转变“打工仔”的身份，实现事业共创、利益共享、风险共担的机制，为人才提供创业平台，帮人才实现人生价值。

“别人家公司”都是怎么合伙的？

当然，“合伙人制”只是一种比较笼统的说法，具体到各公司，情况并不完全相同。

华为：全员持股

华为，尽管从未明确提出采用合伙制，但实际上，它的“全员持股”就体现出了明显的合伙化的特征。8.6万名核心人才成为公司事业合伙人，拥有“虚拟股份”。所谓老板只占1%多一点的股份，其余的大多数留给了奋斗者、贡献者。（虚拟股份实质上是一种享有企业分红权的凭证，不享有其他权利，因此，虚拟股份的发放不影响公司的总资本和股本结构）

万科：跟投制度

在万科，除了建立合伙人持股计划外，还有一个“跟投制度”。即对于今后所有新项目，除旧城改造及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员，必须跟随公司一起投资。员工初始跟投份额不超过项目峰值的5%。

海尔：人人都是CEO

海尔的合伙人制度改革主要有以下几大特点：

第一，企业平台化与权力下放。改革后的海尔总部不再是管控机构，而是转型为一个资源运筹与人才整合的平台。企业不再强调集中式的中央管控，而是把权力下放到最了解市场和客户的地方去。

第二，人单合一自主经营体。即运用会计核算体系去核算每个员工为公司所创造的价值，依据员工所创造的价值来进行企业价值的分享。这种模式使海尔内部形成了无数个小小的自主经营体，员工自我经营、自我驱动。

海尔的配送派单由过去的雇佣制转变为“车小微”，员工自己购买车辆，加盟海尔的物流配送系统，每天抢单、送货、安装、维修，收益按比例分成。“我现在平均每天接单四到五个，加上车的成本的话，平均每个单子至少净赚60到70元。买车花了两万块，基本一个月之内把买车的投入都赚回来了。”海尔原服务中心的高如强成为海尔的“车小微”后如是说。

第三，员工创客化。海尔内部设立了专门的创业基金，并与专业投资公司合作，支持员工进行内部创业。员工只要有好主意、好点子，公司就可以给资金鼓励他组建队伍去创业，而且员工可持股。

以前，公司会强调“以某某某为核心”，员工只是任务执行者，而现在，强调“人人都是CEO”，人人都成为自主经营体，员工也可以去做CEO做的事情。管理者则要从发号施令者转变为资源的提供者和员工的服务者。

这一变化有三个特点：从领导分配任务到自己找“用户”；从公司发放薪酬到自己找“订单”从而得到酬劳；从被雇佣关系到合伙创业关系。

需要注意的是，在合伙人制推行的过程中，必须减少“行政干预”，员工一定是自己找位置、自己找团队，自己找自己在大平台中的价值点，而非人力资源部主导、安排。从海尔来看，这样的双向选择，会使得那些对平台、对各个合伙人团队没有任何价值的工作不再有人为其支付酬劳，对平台和合伙人团队没有任何贡献的人员一定慢慢地找不到自己的岗位，最终实现企业的内部净化。

家装4S网：不用怕员工离职

电商企业家装4s网制定了一套符合传统零售业的“店铺合伙人”模式，当前国内不少知名品牌如苏宁、美的、天虹都在使用类似的合伙制度。

比如一家企业有30间实体店，每间有一个店长和4个销售员，那么可以在不增加成本的情况下，让店长和销售员都迅速升级成5个合伙人，每个合伙人拥有携带自己独立标志的微商城。

这种模式有如下几大好处：

1、店员不必出资就能成为“老板”，拥有自己的微商城。这就给员工提供了一个真正无门槛、无风险、零库存的创业平台，满足了她们当老板赚钱的梦想。由于合伙人带着的是一种创业的心态，她们就不会坐在店里傻等客户上门，而是会主动出击，通过更多的渠道去做好客户管理。

2、店员离职要付出很大的“退出成本”。由普通销售员晋升为更高一级销售员是需要付出很多血汗的，舍弃的代价是很痛的。所以销售员会在收益与成本的对比关系的约束下，经过利弊权衡而不会轻易离开企业。

3、店员离职也不会影响生意。一般情况下，店员离职了时都会带走一部分老客户。但是如果她做了店铺合伙人，即使离职了，她仍然可以继续经营微商城，她卖一件产品仍有佣金拿。更重要的是企业不需要再给她发工资，但她还会继续帮企业卖货，何乐而不为？

财散人聚

合伙人制度的“疗效”为何会这么好？

在企业的传统利益分配模式中，股东、管理层、员工之间的关系是自上而下的指令关系和分配关系。企业的管理决策从上向下传达，下级被动接受指令，在此过程中，下级本身的理解能力、个人利益和主观动力等原因导致执行力度层层递减，最终导致经营效率的损失。同时，企业经营成果的分配完全由上级决定，员工完全处于被动的状态。

而在合伙人制度中，员工不再是单纯的劳动力出卖者，他们成为了自己的主人。由于角色的转变，上下级之间单项命令式的管理所带来的消极作用被消除，管理成本也就下降了。在这种情况下，员工更愿意付出，因为这样的付出和自己的收益直接相关。

哈佛大学教授理查德·弗里曼从上世纪90年**始一直在持续做分享型资本主义的研究。他研究发现，在收入分配方面，分享制是比工资制更好的制度——当企业采取分享性机制以后，每提高一个标准差，制造业可以增加8-9%的生产率，非制造业可以增加10-11%的生产率等等，并且，员工流失率也降低了。

智慧的企业家，一定是善于跟员工分享利益的。

上个月，河南天明集团董事长姜明在接受记者采访时说：“在未来，创业不一定是自己当老大，也可以自己占股5%、10%，跟别人合伙创业。未来的企业制度就是平台加个人，大家都是合伙人。”

用规则来减少“阵痛”

任何变革都会带来伤痛，合伙人制度也不例外。

比如，海尔在从传统的组织结构向合伙人制度转变的过程中，这家曾经组织明确、流程严谨的公司，逐步进入了混序甚至无序状态，组织进入失控状态，很多员工会不适应，找不到人做决策和签批，不知道自己怎么获取订单；内部市场化、自由竞争，从同事变为了同行、从协作变成了竞合，同事之间互相争抢订单等等。

不过，这种失控是将习惯了打卡上班领工资的员工转变为自主经营体的一个适应过程，正是在这种“乱象丛生”中会走出一批批真正适应市场、能抓住市场、有外部竞争力的团队和经营体，实现最终的转型和成功。

值得一提的是，在当导入合伙人制度的同时，还必须导入法治化的管理体系，让员工懂得敬畏和遵守规则是合伙人制度的最基本精神。绝大多数企业的员工都非常反感和抗拒各项管理制度，因为现行的企业中员工只是企业用钱买来出力的“牛”，只是一种阶级性的雇主关系而以。而当员工转变为合伙人后，员工就会自愿遵守甚至主张建立制度管理。

当然，也一定会有人不遵守游戏规则，他们会成为推行合伙人制度的阻力。原因很简单，合伙人制度改革动了他们的奶酪。

但我们都知道，往往某项变革让别人痛了，正好说明变革有了效果 ，所以不必担心，接受阵痛，没有谁的奶酪是不能被动的，一些变革动了某些人的奶酪，说明变革真的落到了实处。

来源：秦朔朋友圈 作者：苏清涛